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      張瑞敏談海爾管理

      2014-12-20 [3263]

           海爾的首席執行官通過不斷重塑他的管理哲學,打造了一家成功的全球化企業。
        每年,美國管理學會都會邀請一位全球最有影響力的企業高管在該學會的年會上演講。2014年,當張瑞敏在年會上演講時,它傳遞了一個信號:中國已經有了自己的第一位哲學家CEO。與杰克·韋爾奇(JackWelch)、雷富禮(A.G.Lafley)一樣,張瑞敏為人所知,不僅是因為他領導著一家卓有成效且真正有創業精神的全球公司,更是因為他圍繞著一個概念框架組織這家公司,這個框架已經指導公司發展多年——對于海爾,這基本上是從其創業之初就開始的。海爾集團既是世界上增長最快的電器制造商,又是全球“白電”市場份額最高的公司,它在一個至少有七大競爭對手的市場中擁有14%的份額。海爾也是全球商業創新的領導者,以及中國最大的非國有企業之一。對于一家曾經窘迫到其CEO必須借錢給工人發工資、很多產品需要維修后才能使用的公司而言,能取得現在的成績已經相當不錯了。
        但張瑞敏從不認為局限是永久性的,包括將海爾定義為制造業企業。如今,海爾將自己重新定位為解決方案提供商,不僅銷售家用電器(主要產品線包括冰箱、洗衣機、烘干機、娛樂電子、空調、凈水器),還提供包括水安全信息和其他幫助中國和其他發展中國家消費者改善生活質量的服務。為了實現這個定位,張瑞敏穩健地發起了公司結構的轉型,不斷地轉向參與式管理、去中心化決策、自主但自我問責的工作團隊和平臺。
        海爾在商業創新上的膽識使得它能夠不斷提供滿足消費者獨特需要的產品和服務。比如能夠洗滌巴基斯坦長袍的大號洗衣機,洗滌中國精致衣物的小號洗衣機,為中國農村準備的能夠洗蔬菜的帶有大號軟管的耐用洗衣機。海爾的生產線還會為消費者獨特需要進一步定制,它的凈水機能夠幫助中國22萬個社區清除掉特殊的污染物。(海爾與陶氏化學聯合擁有20多項水質凈化專利。)今天,海爾銷售的每一件電器都可以定制;由消費者指定顏色和功能,然后訂單從互聯網直接傳遞到工廠。
        張瑞敏于1984年加入海爾,當時他25歲。那時,海爾是一家處于困境的企業,由青島市持有一部分資產,青島是中國第一批經濟特區之一。張瑞敏當時在青島市家電公司做副經理,他的任務原本是尋找一位能夠幫助企業擺脫困境的高管,但除了他自己,他找不到愿意攻克這一難題的人。他開始快速地自學商業管理,并運用這些洞見把海爾變成提供優質產品的中國領先的制造商——首先滿足了中國爆發的消費人口需要,然后滿足了世界其他地區的需要。
        隨著海爾轉變為一個平臺企業,組織的每個部分都自負盈虧,能自主做出決定(包括決定與海爾的哪些其他部分合作),且能獨立地與用戶、潛在員工和合作方接觸。研發項目現在常??绯隽撕杻炔?,涉及外部學者、獨立設計師,甚至競爭對手。張瑞敏將這些看作所有大公司的自然變革,尤其對那些專注于互聯網時代下企業創新的公司。他決心讓海爾變為第一家能夠讓這類管理方式有所成績的公司,即使是公司內(及公司外)還有人不確定如何每天將這樣的管理想法付諸執行。
        《戰略與經營》在海爾青島總部采訪了張瑞敏。本次訪談在口譯員的協助下用中文和英文進行,讓我們得以了解一個頗具天賦的CEO如何帶領企業實現更偉大的創新和全球影響力。
        《戰略與經營》:我們在采訪其他受訪者時,經常請他們列出一些能夠通過獨特能力而獲得持續成功的公司,海爾經常名列其中。您是怎樣做到這一點的?
        張瑞敏:隨著時間推移,一些公司的業績相對優于另一些公司。你可以說這些是杰出的企業,能力出眾的公司。但當今這些公司中的大部分——其中包括許多國際大公司——想要永遠保持其領先地位,將是非常困難的。
        我們在海爾有一句話:“沒有成功的企業,只有時代的企業。”我們相信這句話,有兩個理由。第一,從外部角度看,時代變化很快,要能跟上時代步伐是非常難的。第二,從內部角度看,公司會失去創業精神。一旦公司變大,員工就學會按照公司規則行事。規定越多,公司管控員工越嚴格,每一個人就變得非常善于執行命令。他們對市場的敏感度就會相應地降低。
        公司的頂層領導者也不免于此。吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基業長青》一書中寫道,許多首席執行官都是“報時人”。他們創造出色的產品和服務,但他們的價值只在他們個人存在的時候存在。領導者應該更像“造鐘師”:關注于建造一家偉大的公司——在這樣的公司中,即便領導者離開,員工也能像領導者那樣用創業者思維思考。企業應該變成一個系統,而不是依賴于現任領導的心血來潮和幻想。
        缺乏創業精神是大企業競爭力降低乃至最終崩潰的一個主要原因。對于中國企業而言,這個問題尤其困難。過去,中國的商業領導會告訴員工應該愛廠、愛公司如家。那時,員工與企業的關系就是這樣設計的。今天,成功的企業與其說像家,不如說是一個創業的平臺:一個進行創新型工作、讓員工實現個人價值的基地。這種轉變對于很多員工而言很難接受。
        創新的精神
        《戰略與經營》:您不是從公司創立之初就一直維護著這樣一個創業平臺嗎?
        張瑞敏:沒有達到我們今天這個程度。當然,我們自從1984年開始重建公司,就一直感到一種緊迫感。
        海爾的前身是一家瀕臨倒閉的企業。那時,員工的整體素質很低,整個廠大概只有兩名大學生。我們從一開始就感到,我們離國際市場中的競爭要求差距非常大。這個差距我們必須邁過去。唯有通過不斷地自我改進,才能生存下去。
        在我們重新站起、開始盈利之后,我們朝上看,注意到周圍許多公司,包括一些比我們業績還要好的公司都相繼倒閉。這就進一步加強了我們的緊迫感。我們看到,面對的不只是一天兩天的挑戰。對于我們而言,生存和競爭是整個公司的長期挑戰。因此,我們有一種自以為非的文化。每個人都不斷挑戰自己的觀念,不斷超越自己。
        1999年起,我們進入了海外市場,在美國等地開設工廠。那時,我們將GE作為標桿。如果這個行業是一個拳擊場,那么我們就是無名小卒對陣泰森。按照傳統標準,我們當然沒有希望獲勝。但我們公司有一句話:“下棋找高手”。
        《戰略與經營》:為了在海爾培育創業精神,您具體做了哪些工作?
        張瑞敏:最近,我們進行了結構重組。對于中國國內的營銷,我們曾經使用一種金字塔式的結構。負責銷售的人員要在全國、省級和市級層面管理業務?;ヂ摼W時代到來之后,我們意識到在這種正三角科層制結構下,人們很難適應時代的要求。所以我們進行了重組,成為一個創業平臺。我們進行了全面扁平化,去除了全部中間管理層。我們進行了結構去中心化,以2,800個縣為基礎。每個縣組織人數不超過7人。
        這一轉變充滿挑戰。在這個轉變過程中,原來4,000多個員工一下子就失業了。(很多人迅速被邀請重新申請高位,不過這次是在海爾品牌下的創業崗位。)現在至少在中國,像我們這么大的企業,這么做的好像還沒有。
        培育用戶洞見
        《戰略與經營》:這對企業內部人員有何影響?
        張瑞敏:你只要進行這種變革就會有很多員工非常不滿,因為你就會觸動他的利益。有的人可能在這里不能夠適應,要離開到其他地方,就不一定能找到非常好的工作,所以他們當然會有抱怨。這個其實是一個很難解決的問題。所以我們現在唯一能做的就是給員工提供一個公平競爭的機會。但是實際上這也不行,因為有些員工實在沒有這個能力,那怎么辦呢?其實這也是我們現在還沒有很好解決的一個問題。
        還有一個最主要的要解決的就是使得企業真正沒有邊界。我們用互聯網把組織變成了一張網絡,用信息化把每個人連接起來。剛才你說的是我們怎么在“企業內部”,其實現在我們已經不這么考慮了,就是不存在“內部”和“外部”這個關系。作為海爾的管理者,我的目標不再是做家用電器,而是要做人們之間——無論他們身處何方——交互和互聯的黏合劑。我希望我這個企業變成一個互聯網的企業,已經沒有邊界的關系。誰有能力就和我們一起工作。
        海爾現在已經有很多創業者,并不是企業內部的人。有的人想留在社會上不想加入公司,但與我們企業合作,用我們的平臺做創新工作。而企業內部的人也可以隨時離開公司,雖然不再為企業工作,但仍然利用海爾的平臺。長遠來看,其實就不存在海爾企業內部員工這個概念了,而是海爾平臺的概念。
        我們與用戶交互也是類似的方法。過去用戶通過廣告宣傳了解海爾什么產品好,就買什么樣的產品?,F在用戶必須要參與,而且全流程的參與。不是再像過去那樣關起門來設計東西。比如說,空氣盒子(海爾在2014年推出的一款由智能手機控制的智能設備,能與暖氣、空氣凈化機和空調等設備連接,用于監控和管理室內環境)就是在很多用戶建議的基礎上開發的。這些建議在我們解決一些問題時起到了指導作用,比方說空調,能不能同時測空氣的清潔度,能不能智能控制。然后我們引入了三星、蘋果這些資源,以滿足用戶的需求。最后就出現了一個和過去不一樣的產品??諝夂凶硬皇莾H為海爾產品服務的,所有廠家的空調器都可以用這個空氣盒子來控制。這完全是一個交互和合作出來的結果。
        我們的所有產品都與互聯網進行了整合。如果一個家電不能連接至互聯網,它就不應該存在。為了實現這一點,我們需要加強和電器本身和用戶的交互。
        《戰略與經營》:這樣創建平臺型公司的優勢何在?
        張瑞敏:平臺的概念與我們過去管理企業的方式有著強烈的反差。第一,平臺讓我們能夠引進并整合大量資源,所有資源都可以無障礙地進入。而在過去,一直是有邊界、有障礙的。第二,所有加入這個平臺的資源,應該得到利益最大化。而在以前,總是以企業利益最大化為先。這在以前限制了我們能做成的事。
        現在這樣平臺化運作了之后,就不再是由我們海爾的人去主持。我們起著黏合劑的作用,把一切結合起來。這個黏合劑很難做,我們要想各種辦法怎么去管理那些資源。比如說,我們有一個專門做水質處理的交互平臺。我們并不是自己去發明我們這個領域里銷售的所有產品,而是像一個黏合劑一樣,將世界各地的水處理公司的智慧和努力整合起來,如果可能的話,整合到這一個平臺上。我們還要通過與用戶直接交互,來了解和滿足他們的需求。我們的水交互平臺團隊現在就要做到這一切。
        《戰略與經營》:這種產品研發的新方法是怎么產生的?
        張瑞敏:大約在2010年,我開始感覺到,我們有很多產品非常努力地想辦法去了解和滿足用戶的需求,但是它的結果總是事倍功半?;ヂ摼W普及之后,用戶偏好的快速演進對我們是一個很大的壓力。我們有很多產品,本來覺得這個產品絕對沒問題,而且我們自己研發的也覺得很好,但是推到市場上它的效果就是不好。在互聯網時代,人們不斷地發現新的需求,所以要把握住用戶到底想要什么,是極為困難的。所以我們就在思考:怎樣從原來發問卷、打電話了解用戶需求,轉變成現在更直接地和用戶互動。
        所以我們就提出了一些概念。比如說,對于一些電器,我們設計了一系列不同的模塊,讓用戶自己來選擇想要的顏色和設計。結果我們在互聯網上一天就賣掉了1萬臺電視機。這讓我們意識到,我們原來那些舊方法和經營思路完全要改變了。
        許多員工,尤其是管理層的員工,一開始很難接受這種方法。我們要求產品開發必須有用戶參與前端設計,員工就不知所措了。有的員工直接拒絕,有的則是不愿意去做。帝樽和天樽空調系列就是一個起始點。這些創新產品能夠實現精確的溫度控制,通過智能手機遙控,天樽空調還能根據室內空氣質量顯示不同顏色的燈光。
        一開始,我們告訴這些團隊中的員工,就算失敗了也無所謂,這就是一個試錯的過程。結果他們成功了。所以,現在我們就要求其他所有產品都必須這么去做,讓用戶成為交互的合作方。從那時候開始,我們告知所有傳統廣告合作方,我們不再進行硬體廣告。結果很多廣告商對此非常不滿,抱怨如果不做廣告,他們就無法維持下去了。但是,改為直接通過網絡和消費者接觸,效果要好得多。
        從想法上差異化
        《戰略與經營》:您是如何區分企業的哪些方面應該開放,應該有創業精神,哪些因素——企業身份的核心元素——應該保持不變?
        張瑞敏:這倒是一個非常難以回答的問題,我們也還在探索答案。過去有許多禁區,不能動的、不能開放的,現在必須要開放。比如說,過去處理專利問題時,新的技術、新的產品都要嚴格保密到新品推出市場之時。而如今,我們讓用戶在研發階段就參與進來。就算產品成功了,我們還要不斷地進行修改,在這個過程中邀請用戶還有競爭對手來參與。比如說,我們研發的海爾“無尾家電”,邀請了全球行業內的競爭對手共同參與。
        一開始,我們對此非常不適應。這就意味著,我們不再像過去那樣,不再有絕對的秘密了。一件事情,如果不能讓所有的人都得益,這件事情就不會成功,即便成功也是暫時的。在過去,這句話并非完全正確,但現在互聯網時代,真的是這樣。
        《戰略與經營》:與其他公司相比,海爾最獨特的一套核心能力是什么?
        張瑞敏:海爾和其他公司有一個比較大的不同,就是我們自我顛覆的能力。很多公司的運作和思維成型后,僵化定勢,很難改變,特別是組織架構。在中國企業,要動一個業績不佳的管理者,尤其是中高層的管理者,非常困難。但是在海爾,我們可以很快地改變。像在副總這一級,我們隨著時代的發展,有一大半以上被淘汰或者換掉。
        這種區別的主要原因就在于我們的文化。海爾內部的人,特別是一些管理者,他們都知道必須要適應用戶不斷變化的需求,適應環境的變化。一些曾在海爾工作后來到其他公司工作以后,給我來信說,他們感到新公司和海爾最大的不同,就是海爾透明的人際關系。他們認為在其他公司這個是做不到的。
        《戰略與經營》:從用戶和顧客的角度,他們覺得海爾跟其他公司相比有什么不同?
        張瑞敏:在互聯網時代之前,海爾和其他公司最大的不同就是講誠信。我們也有一句廣告語叫“真誠到永遠”。用戶可能感覺其他企業對用戶的一些需求比較怠慢,而海爾是馬上就為他們解決。特別是售后服務,這是用戶普遍感覺海爾和其他公司最大的不同。當然這是海爾在過去,長期能夠快速發展很重要一個原因。
        現在互聯網時代,我們希望用戶有全流程的最佳體驗。我們現在正在推這個概念,還沒有讓用戶感到非常突出。我們知道的是,用戶對我們的分銷還是比較滿意的。比如說我們承諾在全國,24小時內按約送達,超時免單。其他沒有一家公司敢于這樣承諾。另外一個,就是海爾是在大件家電廠商中,唯一可以做到送裝同步。這也是阿里巴巴和我們合作的一個原因。這些例子都是歸功于我們的后端平臺。前端在信息交互領域,我們還需要加快推進。
        《戰略與經營》:我們知道,您個人非常關注管理學領域的趨勢。您在為公司指引方向時,哪些理論或理念對您影響最深?
        張瑞敏:對我個人而言,對我影響最大的就是德魯克。德魯克所說的主要聚焦到兩點。第一,從外部用戶來講,企業的增值唯一正確有效的定義就是創造顧客。第二,從內部員工來講,員工不應該是一個執行者,而應該通過做決定體現自身價值。一直以來,我們企業中的各種角色,基本上就是按照德魯克的理論來組織的。
        隨著互聯網時代的到來,對我們影響最大的是美國的一些專家,比如克里斯·安德森的《長尾理論》和《創客》,另外還有克萊·舍基的《人人時代》(企鵝出版社,2008年)等。來自美國的許多關于互聯網的闡述,對我們的變革起了非常大的作用。
        我們嘗試把這些觀念灌輸給員工。比如,每周六我們在管理會議上宣講這些理念,鼓勵大家改變思考方式。同時,我們還在推行這些理念。推行的時候,為了避免出現大的失誤,往往先做小的樣板。這個樣板做成功了,才會大規模地推廣。
        《戰略與經營》:在這種背景下,您怎樣看員工的成長和發展?
        張瑞敏:過去,我們學習西方企業,用“選育用留”的方法招錄員工。這種按企業需求像卡模子一樣培養出來的員工,他會認同企業的文化而且執行力也很強,但是缺乏創造力。并不要求員工具有創新的能力,這其實是非常大的一個問題。
        在互聯網時代,應該更多地鼓勵員工獨立思考。培育他們的創業創新的精神,而不僅僅是一個執行的角色。今后,海爾這種企業會成為一種生態系統的概念??赡芎芏嗳俗蛱爝€不認識,今天就要在一起工作,明天可能又分道揚鑣。這就是按單聚散,大家為某個項目聚在一起工作,項目介紹后就解散。所以變成一種流動、動態的安排。
        《戰略與經營》:這一波創新的浪潮能否將您帶到您需要去的地方?
        張瑞敏:這是個永恒的問題。
        簡單地說其實就是一句話:永遠不走一條路。就像熊彼特[在1939年的著作《商業輪回》中]所說的,創新就是生產要素的重新組合。你和競爭對手具有差不多的資源,只有通過不斷思考重新組合各種要素,才能與眾不同。這就和打撲克牌一樣,每次拿在手里的牌都是一樣多,如何出牌才能最終定勝負
        

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